* Émergence d’une compagnie hybride

Comme toute entreprise, une compagnie aérienne a des spécificités qui sont bien définies et précisées, ne serait-ce que dans ses statuts. En 1945, dès la reprise des lignes aériennes internationales après la fin de la guerre, les réseaux étaient desservis par des compagnies dites "régulières", en ce sens qu’elles effectuaient des liaisons conformément à des horaires réguliers déposés et connus du public. Plusieurs d’entre-elles étaient des compagnies nationales qui effectuaient aussi des vols de Service Public (a).

Quant aux tarifs, ils étaient identiques pour tous et dépendaient de conférences tarifaires annuelles organisées par un organisme international (IATA).

Première innovation : l’avènement des compagnies "charters", qualifiées de compagnies "non régulières", en ce sens qu’elles ne déposaient pas d’horaires réguliers, ne réalisant que des vols affrétés plus ou moins ponctuellement par un voyagiste. L’expérience "charter" ayant contribué à ce que l’on a nommé la démocratisation du transport aérien, de grandes compagnies créèrent leur propre filiale "charter". La demande s’étant intensifiée autorisa certaines d’entre-elles à effectuer des vols programmés, si bien que la distinction entre vols "réguliers" et "non réguliers" n’eut plus de raison d’être.

Puis, ce fut l’émergence des compagnies "low-cost" offrant à des particuliers un produit nouveau et pas cher. Enfin, est apparue Transavia-KLM, une compagnie "low-cost" néerlandaise (b), s’adressant non seulement à des particuliers, mais également à des voyagistes pouvant affréter une partie ou tous les sièges, l’avion étant ainsi "chartérisé". La formule s’est avérée prometteuse, puisque cette compagnie (numéro un aux Pays-bas), obtenant un remplissage maximum de ses avions, est rentable.

De même qu’un moteur hybride peut fonctionner avec différentes énergies (c), cette compagnie est hybride en ce sens que son mode de fonctionnement est formé d’éléments empruntés à des modèles différents que sont les "vols réguliers", les "charters" et les "low-cost".

* Nouvelle compagnie hybride : Transavia-France (d)

C’est l’efficacité de la formule hybride qui, entre autres motivations, aurait conduit Air France à envisager de créer sa propre filiale "low-cost". En effet, Air France ayant abandonné le marché loisir moyen-courrier (e) vient de modifier sa stratégie en s’inspirant du modèle conçu par KLM, c’est-à-dire en créant une compagnie hybride combinant vols réguliers touristiques à bas tarifs et vols charters. Ainsi, elle serait donc en mesure :

- de répondre à la demande, actuellement en forte croissance, tant des professionnels du tourisme en France que des particuliers, dans un marché où il n’existe presque plus de compagnies aériennes françaises ;

- de consolider sa position à Orly, en recherchant le maximum de synergies avec Transavia-KLM ;

- de reprendre les créneaux horaires libérés par l’arrêt prochain des vols vers Strasbourg et Metz, dus à la mise en service du TGV Est.

L’objectif étant précisé, la première question qui se pose est de savoir s’il n’aurait pas été préférable de créer, au sein d’Air France, un secteur consacré à cette nouvelle activité. Sans plus d’informations sur le sujet, un rapide survol des différents postes apportera quelques éléments de réponse.

- La Flotte :

Basée à Orly, la flotte devrait compter 9 Boeing 737-800 de 186 sièges. S’agissant d’avions loués, il n’y a, a priori, pas de différence sensible entre une location par Air France ou par Transavia-France. Ainsi, une flotte densifiée et mieux utilisée, devrait permettre de réduire sensiblement les coûts par rapport au moyen courrier actuel, en les ramenant, d’après les spécialistes, à environ 7 centimes d’€ par SKO (f).

- Les prestations à bord

L’espace entre les sièges sera réduit (g) ce qui nuira au confort des passagers sur des vols pouvant dépasser les deux heures. Comme sur les autres "low-cost" les prestations à bord (biscuits et boissons) seront payantes, sauf pour des groupes qui bénéficieront de certaines gratuités.

- Les opérations aériennes

Les avions voleront 12 heures par jour, au lieu de 8 heures à Air France (h), grâce, notamment, nous dit-on, à des temps d’escales réduits, du fait qu’il n’y a pas de passagers en correspondance à attendre. Si cet argument est recevable, il n’en reste pas moins que de nombreux autres facteurs contribuent à allonger les temps d’escale, ne serait-ce que la longueur des contrôles de sûreté, et aussi, les mauvaises conditions météorologiques, l’arrivée tardive des cars transportant les passagers, etc...

Quant au nettoyage rapide fait à Transavia-KLM par les hôtesses, cela sera-t-il transposable à Transavia-France ?

En fait, déclarer augmenter la durée des vols journaliers de 50% ne peut provenir non pas essentiellement de temps d’escales réduits, mais surtout de la fréquence des vols sur le réseau exploité, initialement : l’Afrique du Nord, l’Europe du Sud et d’Egypte.

- La distribution

Air France serait également à même de vendre des vols réguliers, sous la forme de "blocs sièges" pour répondre à l’attente de ses partenaires commerciaux (Fram, Accor...) et exclusivement par internet pour les particuliers (i). Ainsi la réduction des coûts serait importante par rapport à ceux d’Air France du moyen-courrier.

- Les charges aéroportuaires (redevances aéroportuaires et aéronautiques) et les frais d’escale

Ces postes seraient allégées étant donné que les aéroports desservis seront, à tout le moins au début, des aéroports dits secondaires, donc moins coûteux. Cela serait donc valable aussi bien pour Air France que pour sa filiale. En revanche, il est connu que les frais de structure d’assistance en escale à Orly étant élevés, ils sont incompatibles avec le modèle "low cost". La rationalité imposerait donc de sous-traiter ces activités, ce qui ne manquerait pas de déclencher des réactions des personnels concernés.

Au sujet des aéroports, une question ne peut être éludée : Air France qui s’était opposée - au motif de distorsion de la concurrence - aux subventions accordées par les chambres de commerce aux compagnies "low-cost" (j) ainsi qu’à la mise à leur disposition d’aérogares leur étant spécialement destinées (k) demandera-t-elle de profiter desdits avantages pour sa filiale ?

- Le personnel (l)

Alors que les médias annoncent que personnel sera recruté à l’extérieur d’Air France, afin de proposer des contrats différents de ceux d’Air France (m), il est simultanément précisé que Transavia-France n’emploiera quasiment pas de salariés au sol ! Cela signifie donc que toutes les opérations au sol seront sous-traitées (enregistrement, embarquement, débarquement, livraison des bagages,...). Il est même annoncé une réduction des coûts de 30% par rapport à ceux supportés à Air France.

- Les équipages

Par rapport à Air France, il est prévu que les navigants voleront 750 heures par an, soit une augmentation d’environ 30% pour les pilotes et 15% pour les hôtesses et stewards, à salaire égal, voire légèrement inférieur. Ces pilotes ne pourront pas être ceux d’Air France dont le nombre actuel correspond aux besoins de la compagnie (n). Ce seront donc des pilotes venus d’ailleurs avec des formations et expériences différentes, n’étant pas forcément aux standards du groupe (Air France, Britair et Régional).On notera cependant qu’en augmentant les recrutements, l'arrivée progressive des appareils devrait permettre de détacher des pilotes parmi les effectifs actuels du groupe, sujet qui serait actuellement en négociation avec les organismes représentatifs et la direction d'Air France. Dans ce cas, bien sûr, une priorité serait normalement accordée aux pilotes du groupe, tout en sachant que pour les autres pilotes, les standards devraient être équivalents à ceux de BritAir ou de Régional.

Dans l’hypothèse de la création d’un secteur Air France dédié au "low-cost", il convient d’indiquer que l’utilisation intense programmée des avions devrait automatiquement améliorer la productivité des pilotes. L’existence d’étapes supérieures à 2 heures 30 conduirait à réduire le nombre de jours d’engagements des équipages. Quant aux rémunérations, en tenant compte de certains aménagements, elles pourraient sensiblement être identiques à celles d’un pilote moyen-courrier.

- Les recettes et les coûts

Avec un prix annoncé, à partir de 50 € l’aller simple, les recettes attendues seront sensiblement très inférieures à celles du moyen-courrier d’Air France. Ces faibles recettes imposeront des coûts encore plus bas pour assurer la rentabilité de l’exploitation de ce nouveau segment, à savoir atteindre un coût au SKO inférieur à 5 cents d’€.

Constats valables, aussi bien pour Air France que pour sa filiale :

- les vols se réalisant par des "aller-retour" dans la journée, il n’y aurait pas de frais de découcher ;

- la maintenance des avions serait réduite étant donné l’existence d’une flotte d’avions neufs ;

- réalisation d’économies d’échelle liées à la capacité des types d’avions utilisés et celles liées à la distance parcourue.

En revanche, il reste un problème majeur, celui des coûts non opérationnels, ceux des fonctions support de la compagnie (frais généraux), très supérieurs à ceux attachés au modèle "low-cost".

- Le carburant

Au fil des ans, le poste carburant est passé de 12% à environ 25% du compte d’exploitation, selon les compagnies (types d’avions, nature de leurs contrats avec les fournisseurs,...).

C’est ainsi qu’une flotte composée de Boeing 737-800 neufs, devrait permettre une réduction de ces coûts par rapport à ceux des avions d’Air France qui ont une moyenne d’âge d’une dizaine d’années. De surcroît, une longueur moyenne d’étape plus élevée et une densification plus forte devraient conduire à une diminution de la consommation carburant au SKO. Noter que si c’est Air France qui acquiert cette flotte, les économies seraient identiques.

* Synergies (o)

Puisque les effets de synergies ont souvent été cités pour expliquer le succès du groupe Air France /KLM, il conviendrait de savoir comment sera considérée la filiale Transavia France ? Comme un Centre de profit autonome responsable de ses recettes et dépenses ? Dans ce cas, la société mère soit engrange les profits, soit comble le déficit,.... ou met fin à son activité avec les conséquences bien connues touchant les personnels.

Étant une filiale d’un groupe, on ne peut pas concevoir que le comportement propre à l’entrepreneur rationnel ne le conduise pas à faire profiter toutes les composantes du groupe des effets de synergies positives, dans tous les domaines où ils sont réalisables. Exemples :

- Le carburant revient moins cher lorsqu’il est acheté pour une flotte de plusieurs centaines d’avions que pour une flotte de quelques avions. Donc, Air France bénéficie d’une couverture carburant que ne disposera pas Transavia, qui paiera son carburant au au prix du marché (p).

- En ce qui concerne les facteurs de production, le transferts entre la filiale et maison mère permettrait d’absorber des pointes de trafic par des vols supplémentaires, qu’il s’agisse des appareils ou des équipages. Mais comment concevoir que des pilotes de la filiale (de formation, de conditions de travail et de rémunérations différentes) puissent voler avec la casquette Air France, voir, sur un même avion, être appareillés avec un pilote d’Air France ? Toutes contraintes qui n’existeraient pas si la solution retenue était la création d’un secteur interne "low-cost".

* Conclusion

Evitant de perturber brutalement son modèle social et préservant le consensus social dans l’entreprise, Air France, n’a pas retenu l’option secteur "low-cost" interne (q). Il restait donc deux options : soit ne rien faire, soit créer une filiale. C’est cette dernière option qui a été retenue par Air France, actuellement numéro un mondial de l’aérien (r). Il s’agit d’un défi qu’elle relèvera, les professionnels du discount aérien d’Air France ayant forcément pris en compte tous les aspect de cette décision, ainsi que les causes des échecs survenus à d’autres compagnies (s) et les spécificités de ses principaux concurrents européens que sont EsasyJet et Ryanair.

Dans un système libéral au sein duquel la concurrence est le moteur de la croissance et de la pérennité, alors pourquoi ne pas se féliciter qu’une compagnie française prenne place dans un créneau porteur, ce qui, de surcroît, est créateur d’emplois en France (t).

Pour terminer :

- Si la réussite d’une telle incursion dans le marché des "low-costs" est confirmée (u) cela ne manquera pas d’exercer une pression sur la baisse des coûts au sein d’Air France. De plus, il existe un risque de transfert d’une partie de la clientèle moyen-courrier sur Transavia-France.

- Un commandant de bord, très au fait de ce dossier, suggère que les salariés de cette filiale bénéficient d’un intéressement significatif.

- Ne serait-il pas envisageable de développer une compagnie ou un secteur "medium-cost" avec un niveau de qualité service intermédiaire entre les "low-cost" et le lignes régulières, susceptible de révéler un nouveau segment de clients ? (v) 

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  (a) - Certes, elles étaient souvent en déficit, ce qui nécessitait l’octroi de subventions des Etats concernés, mais qui étaient bien peu de chose comparées au service rendu : accélération des relations entre les pays desservis, défrichage de lignes nouvelles, intégration du progrès technique et assimilation de matériels de plus en plus sophistiqués par des personnels de plus en plus qualifiés et compétents,... 

  (b) - Cette compagnie effectue déjà des vols à destination d’Amsterdam, à partir de Toulon, Nice et Pau avec des Boeing 737.

  (c) - Divers carburants (essence, bio-carburants) et énergie électrique.

  (d) - Filiale de droit français, détenue à 60% par Air France, et 40% par Transavia-KLM.

  (e) - Fermeture de la filiale Air Charter en 1998.

  (f) - SKO (Siège Kilomètre Offert). Il existe d’autres références, exemples : SKR (Sièges kilomètres réalisés). PKT (Passagers Kilomètres Transportés). TKO (Tonnes Kilomètres Offertes). TKT (Tonnes Kilomètres Transportées).

  (g) - 74 cm au lieu de 76 à 81 cm à Air France, ce qui permet l’installation d’une vingtaine de sièges supplémentaires.

  (h).- A propos des opérations aériennes: c'est le principe des plages de hub qui expliquent, pour l'essentiel, la faiblesse de l'utilisation des avions d'Air France, ainsi que les "slots" sur les grands aéroports.

  (i) - Aucun coût pour le site internet qui ne sera qu’une simple traduction de la version hollandaise.

  (j) - Cette innovation de Ryanair, qui en avait bien expliqué les raisons et l’intérêt pour les régions, avait fait l’objet d’une plainte d’Air France qui en avait obtenu la limitation.

  (k) - Exemple : L’aérogare MP2 sur l’aéroport de Marseille dont les redevances sont très inférieures à celles du terminal principal.

  (l) - Chiffres prévisionnels relevés : 420 salariés dont 108 pilotes, 234 hôtesses et stewards et 77 personnels au sol soit 340 PN (Personnel Navigant) et 77 PS (Personnel au sol). Pour information, Ryanair compte dans ses effectifs 2/3 de PN et 1/3 de PS et Air France 1/3 de PN et 2/3 de PS.

  (m) - Ce qui serait une opportunité pour les employés, déjà très qualifiés, à la recherche d’un emploi, après la disparition de plusieurs compagnies, dont d’Air Liberté et d’Aéris.

  (n) - Sauf à supposer que ce soit Air France qui embauche et forme des pilotes avant de les affecter dans sa filiale !

  (o) - Voir "La synergie dans l’entreprise".Hermès - Lavoisier 2005. Ayant constaté que pour d’aucuns la synergie signifiait essentiellement, lors de rapprochements d’entreprises, la suppression d’une partie du personnel, j’ai rédigé cet ouvrage, au sujet duquel l’éditeur écrit :  "Cet ouvrage définit et précise ce que sont les synergies; puis présente les trois bases sur lesquelles repose leur création : l’organisation, la formation et l’information. Par l’analyse des types d’organisations et de comportements qui sont de nature à créer les synergies, les lecteurs pourront développer leurs réflexions et leurs actions vers une meilleure efficience". L’ouvrage peut être commandé directement sur le site www.lavoisier.fr, ou à la librairie Lavoisier 14, rue de Provigny 94236 Cachan Cedex.

  (p) - Cependant les coûts carburant au SKO entre Air France et sa filiale devraient être proches. En effet, plus la longueur moyenne d'étape augmente, plus les coûts carburant au SKO diminuent, ce qui compenserait l'absence de couverture carburant. Bien sûr, me fait-on remarquer, la démonstration n’est valable que si le secteur loisir était exploité en interne à Air France et dans une comparaison des coûts avec le moyen courrier d'Air France.

  (q) - Adoption, le 22 novembre 2006, par le Conseil d’Administration d’Air France du principe de la filialisation de l’activité loisir.

  (r) - Chiffre d’affaires de 21,4 milliards d’€.

  (s) - Exemples : British AW et SAS.

  (t) - Equilibre atteint en deux ans avec un chiffre d’affaires de 250 millions d’€ et 2,5 millions de passagers.

  (u) - On peut simplement regretter que les résultats dépendent très souvent (pour ne pas dire toujours) de pressions sur les personnels. Les récentes décisions d’Airbus en sont un nouvel exemple frappant. Bien au delà de ce débat - et quelles que soient les sensibilités politiques et autres - ne ressentons-nous pas le besoin de reposer la question de savoir si la finalité de notre civilisation post-industrielle avancée, ne devrait pas être celle d’oeuvrer afin que le progrès technique et le développement des entreprises soient accompagnés d’une redistribution des richesses créées, permettant une amélioration constante de la situation des êtres humains de la planète ?

  (v) - Segment composé des clients :

- des lignes régulières (tarif élevé) n’acceptant pas de supporter les contraintes liées aux "low-costs", malgré les bas tarifs ;

- des "low-cost" prêts à payer un supplément afin de bénéficier de certaines facilitations.